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30年十大外国人物之墨斐,墨斐正式加盟上汽股份

上周,汽车界一位重磅人物的“异动”,引起人们的广泛关注。

在通用汽车与丰田汽车在全球汽车市场缠斗惨烈的时候,有几个通用高管还能想起曾经在中国创造通用辉煌业绩的墨斐(Phil Murtaugh)?2004年,通用汽车在中国实现创纪录的49.2万辆的销售业绩,市场份额从2001年的2%增至9.4%,领先丰田汽车近6个百分点。无论是当时还是后来几年,中国市场始终是通用汽车在和丰田的全球较量中最能够找回颜面的地方。

昨日,原通用汽车投资有限公司董事长兼首席执行官墨斐正式加盟上海汽车集团股份有限公司,担任上汽股份副总裁。根据上汽股份董事会的决议,墨斐将负责上汽股份的海外生产经营,工作职责包括为上汽股份拓展海外业务,发挥上汽海外与国内业务之间在产品规划、全球采购等方面的协同效应等。

从通用汽车中国公司董事长兼首席执行官,到上海汽车股份有限公司执行副总裁,再到克莱斯勒集团副总裁、亚洲业务首席执行官——短短两年半时间,墨斐(Philip F. Murtaugh)经历了一个颇不寻常的“三级跳”。

迄今为止,美国人墨斐最出色的业绩也是他担任通用中国董事长兼CEO时期。从1996年起,墨斐担任通用汽车中国公司上海代表处总经理以及上海通用汽车公司执行副总裁。在创建上海通用汽车公司的谈判过程中,墨斐是谈判小组成员,发挥了重要作用。

重点负责双龙汽车项目 上汽股份董事长胡茂元表示:“上汽‘ 十一五’战略目标的核心是进一步提高核心竞争能力和国际经营能力,建设国际汽车大集团。为此,我们需要吸引和培养相应的人才。相信墨斐在上汽能发挥他的专长,为上汽国际经营能力的建设做出贡献。”

“看上去,也许墨斐的‘官’越做越大。但是,在克莱斯勒公司做亚洲业务,墨斐肩上的担子不轻。”在北京的一位国字号汽车研究机构的专家说。

2000年,墨斐开始担任通用汽车中国公司董事长兼首席执行官,他成功带领通用汽车在中国内地的7家合资企业和两家全资子公司随着市场前进,并且显著提升通用在中国台湾及香港地区的业务。

业内人士预测,墨斐工作重点将是上汽去年收购的韩国双龙汽车,以及收购罗孚知识产权后打造上汽自主品牌、实施全球化战略等方面。上汽2004年底收购了韩国双龙汽车48.92%股份,并于2005年6月增持至50.91%,拥有双龙汽车的管理控制权。

命运之选

墨斐给中国带来了通用最全面的产品,包括他在2004年努力引进的国产凯迪拉克,以及别克、雪佛兰、进口萨博、欧宝,和本土五菱品牌。他说:“在今天的市场上,最终的胜者肯定是那些能够不断为消费者提供合适的产品的生产厂家,提供得越多越好。”

实际上,实际上墨斐去年3月底辞职时就传出了可能会加盟上汽集团的消息。有消息称,所以迟迟未能加盟上汽,是因为墨斐与通用有竞业禁止的条款,即承诺在离职一年内,不得加入同业竞争对手。上汽显然也不愿意因此让合资伙伴通用汽车感到不快。

2005年3月,墨斐宣布离开为之奋斗32年的通用汽车。经历了一段“隐居”状态之后,在上汽股份重现江湖,任执行副总裁,负责海外生产经营;同时还兼任韩国双龙汽车副董事长及代表理事。

当时,墨斐正在筹划通用中国2005年的忙碌行程,通用将有10余款新车投放市场,是通用在中国推出新品创纪录的一年。其中,上海通用将推出10款左右的全新新车和改进款的新车,上海通用五菱也将推出3款新车。

领衔通用业绩卓着

墨斐再度出山,曾令业界内外为之一振:中国“三大”汽车高管层,也终于出现一位“洋面孔”。

此时,距墨斐进入通用刚好32年。1973年,墨斐从通用汽车学院毕业,进入通用汽车公司并在费希尔车身工厂工作。随后的若干年里,他先后在美国、日本和中国等地的生产、制造、模具和金属冲压及产品计划等部门工作,多数时间是在海外,包括日本、英国等地。

一年多前,墨斐还是通用的董事长兼首席执行官。去年3月底,这位被誉为“通用在华业务快速发展的成功战略的主设计师之一”的通用领导者,在交出了一大叠漂亮“成绩单”后突然宣布辞职。此时,墨斐在通用汽车服务了32年,主政通用也达9年之久,再过一两年就可以享受到通用更高级别的福利待遇。

然而,从2006年6月至今,仅仅一年又三个月时间,墨斐又一次“另谋高就”。这又是什么力量使然呢?

但2005年初,通用汽车亚太区中心从新加坡搬到上海。亚洲区与中国区功能和人员职位的重合,使得墨斐不得不做出一个残酷的决定。

据了解,墨斐在通用中国区已经工作了九年,期间取得了巨大成就。在创建上海通用汽车公司的过程中,墨斐作为谈判小组成员发挥了重要作用。他对亚洲,特别是中国的市场情况十分了解。他为上海通用汽车,这家上汽与通用各持50%股份的合资企业的建设和快速发展发挥了积极的作用,并因此先后获得“上海市荣誉市民”和国家“友谊奖”等荣誉。另外,在通用与上汽合资组建泛亚技术中心、上汽通用五菱跨地域重组等方面,墨斐都有不小的功劳。

在过去的十年间,墨斐在通用汽车的经历颇为复杂。

在通用汽车中国公司内部进行新的调整,中国市场在亚太地区越来越重要的时候,他个人的“职业规划”却没有随之有相应的变动。他所管理的中国业务越来越多地受制于亚太总部,而在通用内部,墨斐只是一个远离底特律总部而且没有财务背景的管理人员,依照通用升迁的管理,要么财务,要么技术,只有这两条线才能在通用做的更高。

墨斐既经历了争取上海通用项目的成功,也尝到广州轿车项目的失利(最终是日本本田胜出);在上海汽车股份有限公司执行副总裁的位置上,体验了上海通用的辉煌;而身为通用汽车中国公司董事长兼首席执行官,更直接促成了上汽通用五菱的诞生与发展。可以说,墨斐职业生涯最出彩的“几笔”都在中国。因此,他的“价值”也在中国。

墨斐个人的能力和他在中国的表现,无法改变通用汽车的在高管任用方面的潜规则。2005年3月28日,他正式辞去通用中国全部职务。他的离任为中国汽车市场留下一个绚丽的背影。2004年,通用汽车在中国销量取得了27%的增长。这其中,上海通用增长了25%,而上海通用五菱则超过了30%。

到上汽股份后,是墨斐使韩国双龙生产经营稳定,实现扭亏为盈。据韩国双龙汽车中报显示,2007年1~6月,韩国双龙汽车净利润为155亿韩元(约1.24亿元人民币)。而去年同期,韩国双龙的亏损额高达122.86亿韩元。显然,在一个普遍缺乏国际经营管理经验的团队中,墨斐应该还有非常大的发展空间。但是,墨斐最终还是作了离开的选择。

2006年6月,墨斐出任上海汽车集团股份有限公司执行副总裁,上汽认为墨斐的国际经验可以帮助韩国双龙更快地融入上汽,并且墨斐在上汽的大战略中,可以承担更多的角色,特别是海外扩张。

对此,有业内人士认为,墨斐此举也许是“明珠暗投”。“以发展眼光看,像上汽这样的国内汽车集团,其未来不一定就比某些落魄的跨国集团差。”他说。

当时的一份访谈显示,这可能并非墨斐理想之选:在离开通用汽车中国公司后,只有加盟上汽股份,除次之外他“不知道还有什么选择”。在墨斐看来,进入上汽股份是他职业规划的最佳选择。不难理解,这个最佳只是在当时情况下的一时之选。

从墨斐自身来说,作为一个出身底特律的汽车经理人,终究不能摆脱“振兴‘三大’”的诱惑。当年,艾科卡拯救克莱斯勒的故事,如同一部经典史诗,刺激、勉励着每一个后来的汽车人。

外表儒雅的墨菲很有自己的想法,他能够把通用中国做成现在的样子,是因为他喜欢按照自己的思路去行事,而不是被人指挥。如果他所在公司的总部在美国,这种状态就非常好。美国汽车新闻记者大卫·塞奇韦克(David Sedgwick)曾经在5年前与墨菲在东京的孟买俱乐部共进晚餐。墨菲对他说:“我不想去底特律工作,因为不想处于严肃的公司官僚之中。”换句话说,他也是喜欢在市场一线的人。而这一次,他距离上汽总部其实是有些近得超过他的理想距离。

尽管没有艾科卡那样的高位,但面对克莱斯勒的召唤,墨斐一定是听到贝多芬第五交响曲的“敲门声”,这的确是一个不能回绝的“命运之选”。

因此,当2007年克莱斯勒从戴姆勒分拆出来,并且开始物色亚太区人员的时候,墨斐的名字很快浮出水面。

艰难之旅

克莱斯勒是个非常美国化的公司。对于克莱斯勒来说,全球化是个比较尴尬的名词。尽管克莱斯勒在1984年就进入中国市场,但除了切诺基之外,它在中国市场的产品少得可怜。寄予厚望的克莱斯勒300C甚至在中国创下单月销售个位数的记录。它在全球销量的280万辆中,92%都发生在美国、加拿大和墨西哥,其中美国达到210万辆。

克莱斯勒高调聘请墨斐打理亚洲业务,最为看中的无疑是墨斐供职通用汽车期间,在中国事业上的成功(当然,在上汽工作期间经营韩国双龙的经验也是其任职亚洲地区的一笔财富)。同时也显示出,中国市场在克莱斯勒“一盘棋”中的重要地位。

克莱斯勒的复兴计划首先是全球化,在欧洲、亚洲等地寻找更有能力的领导人。克莱斯勒副总裁的迈克·曼雷(Michael Manley)说:“现在克莱斯勒的业务过多地集中在北美,我们计划在未来3~5年里,把这个比例平衡过来。在我们的复兴计划中,国际市场是一个重要的因素。我们要成为全球性的公司。”

但是,克莱斯勒在许给墨斐一个高位的同时,也给了他一个苦不堪言、令人心酸的“烂摊子”。因为,克莱斯勒在中国市场上的现状并不乐观。

曼雷的任务是主管全球的销售和市场,他选择了墨菲做他在亚洲的直接下属。9月7日,克莱斯勒任命墨菲担任亚洲地区CEO。墨菲的职责涵盖了克莱斯勒在亚洲的所有业务,包括中国和印度在内。曼雷说:“在这个增长的关键时期,我实在想不出还有谁能比墨菲更合适来领导我们在亚洲的业务。”墨菲也很开心地离开了上汽这个有些官僚的地方。

直到上世纪80年代中后期,当大众、PSA、铃木等开始在中国“扎根”,克莱斯勒还是断然拒绝了与一汽的整车合作,这一机会反而被大众旗下的奥迪得到。最后,克莱斯勒还是通过与美国汽车公司的重组,才“借道”进入中国市场。

一位克莱斯勒销售主管说:“墨菲是个出色的家伙,我见过他。他有很多的销售方面的经验,而且他了解这里的市场,他在亚洲待了超过10年。所以他可以帮助我们更好地了解本地的消费者,帮助我们提供更好的售后服务。你知道,我们需要那些了解中国市场的人。墨菲是个很好的选择。”

但是,从1984年,当时的美国汽车公司与北京汽车制造厂合资,组建中国的第一家汽车整车合资企业至今——23年过去,克莱斯勒能够留给人们记忆的还是原美国汽车公司的品牌——吉普;还是原美国汽车公司的单一车型——切诺基(Cherokee XJ)。

2008年年中,墨斐把克莱斯勒亚太区总部定在上海。事实上,墨斐已经是一位上海人,2004年10月1日,他获得了上海市颁发的永久居留证,成为第一个拿到中国“绿卡”的在沪外籍人士。

当然,克莱斯勒并非没有努力。上世纪90年代中期,克莱斯勒也曾有过在中国上马轿车的打算,最后被有关部门否定了。这时,通用汽车反而乘势而上,成就了上海通用项目。阴差阳错的是直到2006年11月,才有克莱斯勒300C上市。直到不久前,其销售刚刚超过1万辆。这一数字仅比一汽-大众奥迪品牌一个月的销量(今年8月销售9000辆)略高。

克莱斯勒是53岁的墨斐留给自己的最后一道难题,解决了,他可以功成身退。但事情也许比他想象得更难。此时的中国汽车市场早已不是当年。当时的中国非常渴望外资的介入,同时也提供了很多的优惠政策来吸引外资。但这短短十年里,中国的汽车工业已经快速壮大,目前外国汽车公司面对的投资环境已经完全改变,到中国来简单找个企业合作生产汽车的时代已经过去了。

而大众、通用的在华合资企业,目前一年的销量都达到百万辆级;像法国标致这样“折戟”广州之后又卷土重来的,也让307、206等“小狮子”越来越多地跑在大街上。

墨斐说:“克莱斯勒现在所要做的是找到一家合适的中国汽车企业,由此来发展我们共同的业务。在当前环境下,我们在中国的合作方,必须是双方可以优势互补的。我们必须找到这些互补点,才能结成有利的同盟,成为真正的市场赢家。这是我们目前寻找合作伙伴的方针。当然在实施阶段我们可能会有多种选择,这种选择可能是建一个新厂,也可能是在旧厂的基础上进行改造和提升。”

即将到克莱斯勒履新的墨斐,不得不“背着那重重的壳,一步一步地往上爬”。

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迎艰巨挑战

与十年前通用汽车来华合资合作相比,墨斐此番重整旗鼓,至少在中国市场上,时间和空间都出现巨大的变化。

当时,获准进入中国整车合资的跨国公司仍然屈指可数,通用汽车有幸成为其中的一员。

当时,“大别克”上市第一年产销2万辆,利润达到数亿元,双方甚至“来不及”商讨如何分配利益。

当时,一款“小别克”——赛欧售价10万元以上,人们付款之后还要长时间地等待。

因此,墨斐现在接手克莱斯勒的亚洲业务,也许是一个烫手的山芋。

从公司架构分析,克莱斯勒是一个纯粹的美国公司。从艾科卡经营的时候起,克莱斯勒全球化的实施,总是希望与欧洲或亚洲公司结盟来兑现。如早期与菲亚特的合作,后来分别与戴姆勒-奔驰、与三菱、与现代的合作等。

现在,克莱斯勒赖以扩张的“拐棍”没有了,要想健康地在中国、在亚洲发展,还有待于不懈的努力与探索。

从产品构成分析,克莱斯勒依然保持传统的美式风格——除了“大”,还是“大”。目前,我们能够见到的克莱斯勒300C就是一个例证。这就不免与“节能”、“环保”的国际流行趋势相背离。

以其他美国公司在华合资企业的经验,通用的主要产品源是韩国大宇,如凯越、景程、乐风、乐骋、乐驰等;而福特则是从欧洲引进产品,如蒙迪欧、福克斯等。那么,克莱斯勒拿什么产品打动中国的普通消费者呢?

从合作伙伴分析,尽管有与奇瑞的代工及合作开发项目、与东南汽车的代工项目,但克莱斯勒最直接的合资合作企业只有北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒一家,且正处在拆分之中,不知尚有多少变数。

墨斐可谓是在艰难时刻接下了克莱斯勒亚洲业务这副重担,能否像之前的“二级跳”中一样交出完美答卷对墨斐来说是个艰巨的挑战。

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